Herr Bachmann, das Jahr 2023 war ein hochanspruchsvolles für alle Beteiligten – Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und Mitarbeitende. Das Kantonsspital ist in eine finanzielle Schieflage geraten. War das nicht vorhersehbar?

Arnold Bachmann: Teils, teils – lautet die Antwort. Wir hatten zum Jahreswechsel 2022/2023 bewusst die Löhne auf ein marktkonformes Niveau angehoben und wussten, dass dies mit rund 4 Millionen Franken zu Buche schlagen würde. Zudem kostete uns die Teuerung nochmals rund 2 Millionen Franken. Trotzdem war die Lohnerhöhung ein bewusster Entscheid und ein klares Zeichen an unsere Mitarbeitenden, gerade in der Pflege. Wir hatten kommuniziert, dass wir diesen Zusatzaufwand bis 2025 wieder auffangen und dann wieder schwarze Zahlen schreiben können. Dass jedoch die stationären Fälle in der Medizin und auf der   Geburtenabteilung so stark abnahmen, das kam unerwartet und ist bislang nicht schlüssig erklärbar.

Obwohl in allen Spitälern der Schweiz der Trend von «ambulant vor stationär» stetig zunimmt?

AB: Diesen Effekt, der schweizweit zu beobachten ist, hatten wir  selbstverständlich schon antizipiert. Aber wenn plötzlich mit 255 stationären Fällen rund 5 Prozent der Fälle oder 2.5 Millionen Franken  Einnahmen fehlen, dann ist das schon massiv. Hinzu kamen ungeplante Kosten für Energie und Materialaufwand im Zuge der Lieferengpässe und allgemeinen Teuerung. Unsere CEO und die Geschäftsleitung haben diese Problematik frühzeitig erkannt und signalisiert, dass wir mit einem kumulierten Verlust von 6.5 Millionen Franken per Ende 2023 rechnen müssten. Da haben wir sofort agiert und nicht – wie ich es sonst aus dem Spitalumfeld kenne – bis zum definitiven Jahresabschluss zugewartet.

Frau Hackethal, Sie hatten die anspruchsvolle Aufgabe, diesen Kurswechsel im Herbst zu initiieren. Die Botschaft war eindeutig: Das Kantonsspital muss erheblich sparen. Ende Jahres mussten Sie dann sogar Entlassungen ankündigen. Wie geht man als Führungskraft mit diesen schwierigen Themen um?

Stephanie Hackethal: Wir tragen gemeinsam die Verantwortung für das Gesamtspital, Verwaltungsrat wie Geschäftsleitung. Unabhängig
vom Fallzahlenrückgang wussten wir seit Beginn des Jahres, dass wir im Vergleich zu anderen Spitälern deutlich mehr Personal haben. Hinzu kam dann noch der unerwartete Fallzahlrückgang. Und uns war bewusst: Wir müssen zügig handeln und transparent alle Stakeholder über die finanzielle
Schieflage und die ergriffenen Gegenmassnahmen informieren. Wir haben leider auch erkennen müssen, dass wir den personellen Überbestand nicht durch die natürliche Fluktuation und einen Stellenstopp auffangen
können. Deshalb dann der Entscheid für punktuelle Entlassungen im Umfang von 12 Vollzeitstellen im November – und das ausgerechnet in Zeiten des Fachkräftemangels sowie schwerpunktmässig im Bereich Pflege.

Das war schwierig zu vermitteln. Entsprechend kontrovers fielen die Schlagzeilen aus – nicht zuletzt in der regionalen Medienberichterstattung. Wie ordnen Sie dies aus heutiger Sicht ein?

SH: Richtig. Das war definitiv nicht einfach, weil es immer um menschliche Schicksale geht. Wir sind dies aus unserer Sicht mit Respekt sowie grosser Sorgfalt angegangen und haben zudem einen freiwilligen Sozialplan eingerichtet. Was die Medienberichterstattung anbelangt, hätte ich mir definitiv mehr Fairness, Differenzierung und Faktentreue gewünscht. Auch wären wir gerne unmittelbar zu Wort gekommen, denn die Komplexität der Materie ist nicht einfach zu erklären. Polemik hilft da nicht weiter, sondern
verunsichert und schadet der Reputation unseres Spitals. Zudem verunsichert er das ganze Haus in einer ohnehin anspruchsvollen Phase.

AB: Ich sage dazu gerne auch noch einen Satz. Die «Überraschung» in der Öffentlichkeit war wohl auch deswegen so gross, weil wir letztes Jahr ein ausserordentlich gutes Jahr zu verzeichnen hatten. Wobei wir immer
klargestellt hatten, dass dies vor allem wegen Sondereffekten, namentlich einmaligen Sonderzahlungen wegen Covid und Extrazahlungen nach einem Tarifentscheid, der Fall war. Leider muss man aber konstatieren, dass diese Botschaft so nicht angekommen ist – weder bei den  Mitarbeitenden noch bei der Bevölkerung.

Sie haben beide mehrfach öffentlich den Begriff des «gesunden Schrumpfens» verwendet. Was verstehen Sie darunter?

AB: Seien wir uns bewusst: Wachsen und Kapazitäten aufbauen, das kann jeder. Kluges Reduzieren von Kapazitäten – oder «Schrumpfen» –, das ist eine Königsdisziplin. Denn obwohl wir bei den personellen Ressourcen
schlanker werden, sinken dadurch nicht einfach linear die Kosten. Im Gegenteil: Sie müssen die allgemeinen Grundkosten auf weniger Fälle verteilen, was de facto zu einer Verschlechterung der Marge pro Fall führt.

SH: Deshalb sprechen wir vom «gesunden Schrumpfen». Wir müssen uns sehr genau überlegen, wo wir die Stellenzahl gegen unten anpassen. Und wir müssen sogar überlegen, wo wir parallel dazu – weil zum Beispiel ambulant die Nachfrage steigt – Ressourcen an anderen Orten aufbauen. Dieses Paradox besteht auch jetzt weiter, nach den erfolgten Stellenreduktionen, denn in gewissen Abteilungen sind wir unterbesetzt.

AB: Das ist ein wichtiger Punkt. Vergessen Sie bitte nicht: Das KSGL ist ein hoch diverses Gebilde mit über 50 Berufsgruppen und über 60 Abteilungen. Sie können nicht einfach spezialisiertes Personal von einem Ort ans andere verschieben. Auch hier brauchen wir viel Fingerspitzengefühl und müssen Trends antizipieren – und teilweise sogar
neue Mitarbeitende anstellen.

Die brennende Frage, die alle bewegt: Wie kommt das KSGL kurz- und mittelfristig wieder auf die Beine?

AB: Wir folgen einem klar definierten Plan. Wir werden im Jahr 2024 den Verlust deutlich reduzieren können – auf geplante 2.3 Millionen Franken. Und im Jahr 2025 war geplant, dass wir dann wieder schwarze Zahlen
schreiben. Der Fallverlust und die erneut von den Versicherungen angefochtenen Tariferhöhungen stellen dies nun wieder in Frage. Gerade deshalb bin ich froh, dass wir rechtzeitig gehandelt haben.

SH: Wir haben immer gesagt, dass die Sicherheit und Qualität unserer Leistungen unverhandelbar sind. Den Leistungsauftrag an unser Spital halten wir strikte ein. Das KSGL ist ein wichtiger Pfeiler für die erweiterte
Grundversorgung in unserem Kanton. Anpassungen sind allenfalls bei Subspezialisierungen denkbar, die wir auch in Zusammenarbeit mit anderen Spitälern besser und kostengünstiger erbringen können. Hinzu kommen Optimierungen im nicht-medizinischen Bereich, beispielsweise bei der Reinigung oder Wäscherei. Diese Aufträge werden wir ausschreiben.

Sie haben letztes Jahr auch einen Vergleich unter ähnlichen Spitälern von externen Experten des Vereins Spital-Benchmark durchführen lassen. Wo steht das Kantonsspital hier schweizweit?

SH: Im Vergleich fällt auf, dass zahlreiche Leistungen, die das KSGL anbietet, aus verschiedenen Gründen nicht kostendeckend sind. Zum einen produzieren wir in diversen Bereichen zu aufwendig. Zum anderen kommt
hinzu, dass im KSGL – verglichen mit den anderen Spitälern in der Studie – mehr Fachpersonen am Patienten eingesetzt werden. Wir haben hier korrigierend eingewirkt und zugleich mit der nun definierten Patient-Nurse-
Ratio von 1:7 neue Parameter geschaffen.

Gibt es denn so etwas wie einen «Sonderfall Glarus»?

AB: Ja und nein. Einerseits ist die finanzielle Grosswetterlage für alle Schweizer Spitäler nicht rosig. Ich prognostiziere, dass 80 Prozent aller Spitäler für das Jahr 2023 ein negatives Ergebnis schreiben müssen. Da
sind wir leider in «guter» Gesellschaft. Als «Sonderfall» würde ich bezeichnen, dass die Löhne in der Vergangenheit länger nicht angehoben worden waren und wir dort deshalb einen Nachholeffekt und Kostensprung hatten. Das Thema sind wir aktiv angegangen, und dieser Sonderfaktor fällt für die Zukunft weg.

Sie sprechen seit längerem in Ihrer Unternehmensstrategie von Kooperationen mit Partnern. Teilweise sind diese bereits etabliert – unter anderem in der Psychiatrie mit dem Kanton Graubünden. Wie bewähren sich diese Modelle? Oder anders gefragt: Geht damit nicht eine schleichende Auslagerung an Dritte einher?

AB: Eben gerade nicht. Nehmen Sie das Beispiel der Handchirurgie. Einen Spezialisten könnten wir in diesem Bereich nie vollständig auslasten. Lieber holen wir solche von einem Zentrumsspital für einen oder zwei Tage pro Woche zu uns. Diese vertikalen Kooperationen ermöglichen es uns, Fachbereiche mit zu geringer Auslastung weiterhin vor Ort anzubieten.

SH: Und genau deshalb sind Kooperationen ein Gebot der Stunde. Denn auch die Zentrumsspitäler leiden unter Fachkräftemangel. Letztlich sitzen wir alle im gleichen Boot.

Wenn Sie ein Idealbild vom Kantonsspital in vier, fünf Jahren zeichnen
könnten – wie sähe dies aus?

SH: Wir müssen lernen, mit schwankenden Nachfragesituationen  umzugehen. Wir brauchen eine lernende Organisation und eine nachfrageorientierte Ressourcensteuerung. Wir müssen dort wachsen, wo Wachstum auch wirklich möglich ist und uns den nötigen Mehrertrag bringt. Gleichzeitig müssen wir dort auch reduzieren können, wo die Nachfrage abnimmt und dabei die Fixkosten konstant im Auge behalten.

AB: Da stimme ich voll zu. Wir brauchen ein gut geführtes, flexibles Spital, das sich Veränderungen im Umfeld rasch, agil und sinnvoll anpassen kann. Deswegen investieren wir übrigens auch in die Ausbildung. Trotz Sparmassnahmen haben wir eine Offensive bei den Pflegeberufen und den medizinischen Praxisassistentinnen gestartet und bilden bewusst mehr Fachpersonen aus, als wir selbst brauchen. Wenn der Bedarf oder die Fallzahlen wieder steigen, können wir sofort reagieren. Davon profieren notabene alle Akteure im Gesundheitswesen. Auch das ist eine Schlüsselaufgabe des KSGL als vorausschauender Arbeitgeber.